Dans le monde de l’entreprise ou dans le monde du sport professionnel, les terminologies d’entraineur-coach et manager sont de plus en plus associées. Avant de faire du lien, cherchons à donner du sens à ces mots.
Dans son livre « Les responsables porteurs de sens : Culture et pratique du coaching et du team-building » (2015), Vincent Lenhardt définit par coaching : « L’accompagnement d’une personne ou d’une équipe. Cet accompagnement s’apparente à celui d’un entraîneur vis-à-vis d’un champion ou d’une équipe championne. Le coaching s’appliquant aussi bien à l’individu qu’à l’équipe championne est souvent appelé « team building » dans le cas d’une équipe. L’attitude que suppose le coaching est l’attitude commune du manager ou du consultant qui considère la personne ou l’équipe accompagnée à la fois dans son fonctionnement actuel, mais plus encore dans son potentiel en train de se réaliser. Cette approche comporte à la fois une philosophie, une attitude, des comportements, des compétences et des procédures. »
Dans cette définition on observe principalement l’idée d’accompagnement à la base de la relation entre le coach et le collaborateur (en entreprise) ou l’athlète (dans le sport). Dans un objectif de développement du potentiel et des savoirs-faire, l’accompagnement du coach répond uniquement aux besoins professionnels et non aux besoins personnels (on distingue le coaching de la psychothérapie).
Le dictionnaire Le Robert nous indique que le verbe « manager » signifie « diriger une affaire ». Etymologiquement, manager vient de l’anglais « to manage » qui signifie diriger, manier, parvenir à, s’arranger, se débrouiller. Comme nous le précise la définition de Pascal Charpentier (Management et gestion des organisations, 2007), le cœur du métier de manager consiste à piloter, anticiper et animer : « …le management est la mise en œuvre d’un ensemble de principes et de pratiques formalisés ayant pour finalité de piloter une organisation, de coordonner ses activités, d’animer et faire coopérer les membres associés à son fonctionnement et de susciter chez ces derniers, par l’adhésion à des valeurs partagées, des comportements favorables à la réalisation des objectifs de l’organisation. »
Plusieurs évolutions (économiques, techniques, sociales et culturelles) ont généré une mutation des pratiques de management vers un modèle plus participatif, centré sur l’individu, ce qui créé alors une corrélation entre le coaching en tant qu’accompagnement à la personne et le management.
En entreprise ou dans le milieu sportif, le management et le coaching ont de nombreuses similitudes. Appuyons-nous sur la pensée du pédagogue Timothy Galway, qui est reprise par John Whitmore (Le guide du coaching, 2012) : « le terme anglais inner fait référence au point de vue interne, à l’état intime du joueur, à l’adversaire que l’on porte en soi ? Il pose que si un entraîneur parvient à amener son élève à lever ou à contrôler les obstacles intérieurs qui l’empêchent d’atteindre son niveau optimum de performance, le potentiel naturel de cet élève se manifestera sans qu’il ait besoin d’apport technique massif de l’extérieur… Il s’agit de lui apprendre à apprendre par lui-même, plutôt que lui faire ingurgiter un savoir extérieur. »
Ce cas d’étude à connotation sportive peut très bien s’appliquer à une situation semblable en entreprise. Un manager-coach qui utiliserait l’empathie et le questionnement inductif dans son accompagnement serait en mesure d’appliquer une démarche similaire dans son contexte professionnel.
Claude Onesta, ancien sélectionneur de l’équipe de France de Handball, entraineur le plus titré dans l’histoire du sport français (deux Médailles d’or Olympiques, trois fois Champion du Monde et trois fois Champion d’Europe) est un modèle, pour beaucoup, dans le monde du coaching et du management. Il est sollicité régulièrement par des entreprises de renom. Onesta part du principe qu’il n’y a pas d’antinomie sport/entreprise mais que, dans les deux cas, c’est de l’humain avant tout. La problématique de ces structures est, majoritairement, d’avoir à disposition de bons joueurs (les salariés) mais de ne pas forcément arriver à en faire une bonne équipe.
Pour être manager, selon Claude Onesta, il faut avoir le goût des autres, s’intéresser aux autres, faire pour les autres, comprendre comment les joueurs fonctionnent, réagissent, s’adaptent à une situation complexe. Il prône avant tout une éthique du « bien faire ensemble ». Prenons l’exemple d’un professeur d’arts plastiques qui va proposer à ses élèves de réfléchir à une œuvre commune, autour d’une thématique centrale. Le professeur a défini, au sens large, le cadre. C’est maintenant aux individus d’imaginer, de créer, d’inventer, d’y mettre leur propre intention, leur propre sens et de donner ainsi naissance à leur création, d’en devenir responsables et de savoir la partager. Cet exemple pourrait illustrer la « pensée onestienne ». Comme le professeur, le manager donne un cap, une direction, mais ce sont bel et bien les salariés/joueurs, accompagnés par le coach, qui vont faire la réussite de cette entreprise.
Le coaching et le management, aussi bien dans le monde de l’entreprise que dans le monde du sport, sont des modèles qui sont, désormais, interdépendants. Je ne peux être un bon manager si je ne sais comment coacher mes hommes et je ne peux être un bon coach si je ne sais comment manager mon équipe.
